Consultoria interna discussões a respeito do modelo - Parte II

Algumas premissas precisam estar presentes para uma atuação mais estratégica do consultor interno. Seguem três pontos para reflexão: o perfil do consultor interno, a contrapartida da organização e o alinhamento dos consultores internos.

Por parte do profissional, este precisa apresentar e/ou desenvolver um perfil de maior pró-atividade, com habilidade de negociação e comunicação, escuta ativa, capacidade analítica, saber gerar diagnósticos, atuar como um coach do gestor a fim de facilitar a aprendizagem de problemáticas vividas no trabalho, estar disposto à investir tempo para conhecer e entender o negócio da empresa, suas estratégias e metas, além claro, de gestão de pessoas, mantendo-se atualizado nestas temáticas. 

Será necessário investir na relação com seus clientes internos, ou seja, os gestores. Talvez aqui esteja o maior desafio: lidar com pessoas numa relação bastante próxima a fim de auxiliar nas problemáticas vividas no contexto de gestão destes líderes.      

Sinto dizer, mas será necessário paciência, controle emocional, viver momentos de estresse, lidar com vaidades, relações de poder, entre outros. Este também não é um perfil único. Cada organização ou momento organizacional terá um contexto diferente e, por isso, exigências diferentes. 

Gosto de pensar no consultor como um pesquisador do negócio do qual ele faz parte, dos processos de gestão de pessoas, mas também do cenário dos seus parceiros gestores de área. Quanto mais próximo da realidade dos seus clientes, mais poderá auxiliar nas demandas destes.

Como contra partida da organização, precisa haver clareza do modelo de consultoria interna, bem como do papel dos consultores, preocupar-se em oferecer à eles conhecimento à respeito da organização, cenário interno e externo do negócio e respaldo para exercer suas atividades junto as lideranças de forma mais ativa. Em situação ideal, este profissional deve participar de processos estratégicos da empresa, tais como estabelecimento de metas organizacionais, objetivos estratégicos, redimensionamento de áreas, entre outros aspectos que podem facilitar o aprendizado estratégico do consultor, mas que também o consultor poderá contribuir com informações relevantes para estes mesmos processos. Tão mais estratégico ele será se desenvolvido na lógica do negócio, práticas de coaching ou negociação, por exemplo. 

Por fim o terceiro ponto é o alinhamento entre os consultores internos. A equipe precisa ter clareza do papel a desempenhar, fazer trocas e compartilhar experiências dentro deste grupo que trabalha com sigilo e ética, a fim de amadurecer o formato de consultoria que vai ser apresentado. 

Estas trocas ajudam os consultores a enriquecer o conhecimento a respeito da organização e, num contexto mais amplo, a respeito de práticas de gestão de pessoas. Pensar que o que funcionou com um gestor pode servir à outro e/ou simplesmente agregar novas idéias. Cada consultor tem seu estilo pessoal de trabalho, mas o modelo de consultoria interna a ser apresentado deve ser único. É importante que os líderes possam fazer uma leitura do que define a consultoria interna na sua organização, ou seja, de que forma a consultoria trabalha e o que oferece a fim de que possam se sentir seguros para serem os parceiros de seus respectivos consultores.

Desta forma penso que desenvolvimento do perfil do consultor, a contrapartida da organização e alinhamento da equipe podem ser responsáveis pelo sucesso do modelo de consultoria interna e este, por fim, oferecer a organização um modelo efetivamente estratégico onde o lugar do consultor interno não seja nem atrás, nem na frente do gestor, mas ao seu lado.   

Superar e superar-se: a postura do líder frente aos desafios

Por princípio, somos seres em constante mutação. Temos de encontrar a condição para se adequar às circunstâncias, sabendo lidar com a resistência em mudar e buscando novas formas de atuar ante os desafios e vicissitudes da vida.

A adaptação às situações, por isso, é a condição de sobrevivência de todos, desde o nascimento. Imagine a seguinte situação: você está remando um bote com outros dois remadores e, inesperadamente, a correnteza aumenta, correndo o risco de virá-lo e vocês naufragarem. Qual será sua reação? Você pode tomar as rédeas da situação e remar de forma coordenada e mais forte com os outros ocupantes do bote, pode se por a torcer para que a correnteza mude ou pode amaldiçoar o momento em que alguém teve a ideia de sair com o bote. Se você escolher a primeira alternativa, você estará exercendo o papel de líder, conjugando os esforços dos demais para sair daquela enrascada e motivando todos a atingir um objetivo comum – ou seja, escapar do naufrágio. A ação, motivada pela atitude positiva de visualizar o resultado frente ao problema, mobilizará o grupo a enfrentar a situação, ao invés de se entregar ao desânimo e à passividade. A escolha é sua, porém sua atitude poderá fazer toda a diferença.

A capacidade que uma pessoa tem para lidar com os problemas, superar obstáculos e resistir à pressão de situações difíceis é o que se chama de resiliência. Este conceito, oriundo da Física, diz respeito à capacidade de materiais tomarem a forma original depois de deformados. Entretanto, as pessoas resilientes não “retornam à forma anterior”, mas aprendem com a experiência vivida e evoluem, tornando-se melhores. Os líderes resilientes não sucumbem ante as adversidades, pelo contrário: buscam soluções criativas, obtendo resultados satisfatórios com o menor gasto de energia.

Reivich e Shatté (apud Bedani, 2008) dizem que há sete fatores que caracterizam a capacidade de resiliência de alguém:

a) administração das emoções, ou seja, a habilidade de se manter calmo diante de uma situação de pressão;
b) controle dos impulsos, isto é, a habilidade de não agir compulsivamente, qualquer que seja a intensidade da emoção gerada com a situação;
c) otimismo, que é a crença de que as coisas podem mudar para melhor;
d) análise do ambiente, como sendo a habilidade para identificar precisamente as causas dos problemas e adversidades;
e) empatia, que é a capacidade de compreender os estados psicológicos das outras pessoas;
f) auto-eficácia, que diz respeito ao senso de ser eficaz nas ações;
g) alcançar pessoas, que é a capacidade que o indivíduo tem de se expor a outras pessoas, sem receios ou medo do fracasso.

A resiliência, assim, está associada à flexibilidade e a uma postura positiva frente aos desafios, em que o indivíduo estabelece formas de enfrentar a situação, readequar-se, reduzir a tensão, estar aberto para apoio da equipe sempre que possível, buscar proativamente informações e resolver o problema.

Segundo o historiador Heródoto, “a adversidade tem o efeito de atrair a força e as qualidades de um homem que as teria adormecido na sua ausência”. Em outras palavras, nas situações adversas é que são forjadas as características mais valorizadas de um líder. O líder resiliente, em suma, é aquele que adota uma firme crença na possibilidade de agir eficazmente, antevendo problemas e aplicando a energia necessária para superar obstáculos.

Fontes:
BEDANI, Edna R. Resiliência em Gestão de Pessoas: Um estudo a partir da aplicação do Questionário do Índice de Resiliência: Adultos em gestores de uma organização de grande porte. Dissertação de Mestrado. São Bernardo do Campo: UMESP, 2008.

SABBAG, Paulo Y. Resiliência: competência para enfrentar situações extraordinárias na vida profissional. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.
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Luciano Lamb é Administrador, Mestre em Administração e Negócios, com ênfase em Estratégia, pós-graduado em Gestão e Planejamento de RH e Formação em Dinâmica dos Grupos. Professor de cursos de graduação e pós-graduação e Consultor de Empresas, com experiência de mais de quinze anos na área de Recursos Humanos em empresas como São Paulo Alpargatas, Grupo Bunge, Hospital Mãe de Deus, Sindus Andritz e Ecofrotas (Grupo Embratec/Good Card), em cargos técnicos e gerenciais, bem como consultor organizacional em empresas nacionais e multinacionais.

Cinco dicas de como o líder pode criar vínculo com a sua equipe

Muitos profissionais dedicam-se às suas carreiras para poder, um dia, assumir a posição de líder. De repente, o convite para ocupar uma liderança surge e o desafio está lançado. Chegou a hora de vivenciar, na prática, o que é ser um líder e como criar vínculos saudáveis e produtivos com a sua equipe. Por mais que seja um crescimento almejado, a apreensão da primeira liderança existe.

Assim começou a trajetória de crescimento profissional de Quelim Bittencourt, gerente de Relacionamento com Clientes da Unimed Porto Alegre. Após ser convidada para assumir essa área, a psicóloga encarou o desafio e hoje compartilha sua experiência de como um líder pode criar vínculos com sua equipe.

1) Conhecer sua equipe: qual é o sonho dos seus colaboradores? O que eles almejam? Tanto o líder como o liderado precisam expressar e entender os sentimentos um sobre o outro. Assim, conseguirão atingir os melhores resultados. “Há uma pergunta que sempre faço na seleção de novos colaboradores: quem é a pessoa que você admira? Neste primeiro contato, é muito importante saber sobre os valores que o candidato tem, qual o motivo que o levou escolher a empresa. Aqui, já começamos a estabelecer vínculos, a partir das escolhas do colaborador e da sua participação nesse processo”, destaca Quelim.

2) Admirar e conquistar as pessoas (a recíproca é verdadeira): se um dia eu deixar de fazer parte de uma equipe, como eu serei lembrada? Por que eles terão orgulho de terem trabalhado comigo? Nossas atitudes profissionais e pessoais refletem diretamente no sentimento da admiração. O líder precisa admirar sua equipe, e também precisa ser admirado por ela.

3) Criar espaços para o diálogo: o líder precisa administrar sua agenda para conseguir reunir-se periodicamente com cada membro da equipe. Também precisa realizar encontros reunindo todos os colaboradores do seu time. E, nessas ocasiões, é importante equilibrar momentos de bate papo solto e livre com momentos para tratar dos assuntos e projetos de trabalho, agregando valor para o Planejamento Estratégico da empresa.

4) Estimular a participação: o líder precisa criar alianças com a sua equipe e estimular que eles participem, apresentem novas ideias, apareçam diante dos colegas, das demais gerências e da diretoria. Mas não basta estimular a participação e depois engavetar as ideias propostas. Se as contribuições forem interessantes para a organização, cabe ao líder acreditar e ajudar a colocá-las em prática. Com isso, os demais colaboradores que não participaram perceberão que, sim, as ideias foram colocadas em prática. Há um estímulo para a mudança de comportamento, ou seja, passam a ser mais participativos / pró-ativos, pois o espaço existe e é respeitado, basta querer fazer a diferença e não ficar só na queixa.

5) Estar próximo e disponível: nem sempre a equipe de um líder trabalha reunida em um mesmo local. Cabe ao líder circular, fazer-se presente para todos, independente da quantidade de pessoas e da distância - pode ser por e-mail, inclusive -, com uma simples pergunta: precisam de ajuda? O simples fato de eles se sentirem próximos ao líder, de perceberem que ele os trata pelo nome e que sabe da importância que eles têm para a empresa faz toda a diferença.

Além dessas cinco dicas, Quelim destaca também que as pessoas são ávidas por feedback. A profissional coloca em prática a dica 3 para suprir essa necessidade, seja com bate-papos, devolutivas de pesquisa de clima organizacional e, mais do que isso, com uma pesquisa de satisfação interna “performance” somente da área que ela gerencia. “É uma pesquisa informal, que me possibilita compreender ainda mais o que está se passando com a minha equipe e onde temos que melhorar”, explica Quelim.

Ser líder é um aprendizado constante e é muito importante que os gestores façam autoavaliações regulares de como está a sua liderança, mantendo-se íntegros em relação aos seus sentimentos e pensamentos para que, com isso, consigam ser leais com os seus colaboradores.

“Tenho gratidão aos meus líderes, por acreditarem no meu potencial, sendo uma entrega de ambas as partes. Mas, conforme destaquei acima, admirar essas pessoas e ter orgulho de dizer que trabalhei ou trabalho com elas, é para toda a vida”, reforça Quelim.

A importância da educação continuada para tornar-se um bom líder

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Já ultrapassamos a discussão sobre a liderança nata ou desenvolvida. Hoje o desafio está focado em outras perspectivas. Experienciamos um processo educativo formal, onde pouco se investe em carreira e autoconhecimento desde cedo, pontos importantes para desempenhar o papel do líder.

Ser líder é trazer resultados para o meio onde está inserido. Portanto, contextualizar, perceber, inovar, dirigir, influenciar, lidar com pessoas são competências necessárias e fundamentais.

Alinhados ao nosso tempo, a relação do líder não deve ser impessoal e unilateral, mas sim em constante fluxo, no qual aspirações, visões e valores são compartilhados para gerar comprometimento e, portanto, resultados para as empresas e profissionais. É preciso gerenciar a velocidade e a complexidade das mudanças rápidas, confrontar-se com as ambiguidades, compreender a necessidade do mercado e garantir um sentido de direção em meio à desordem.

Um aspecto a ser considerado refere-se à dificuldade que os líderes têm demonstrado para integrar pensamento e ação, desempenhar a teoria com a prática e, mais ainda, demonstrar ser com o que realmente é. Ou seja, os líderes têm todos os recursos, sabem qual o caminho a seguir, mas ainda estão presos aos pensamentos e sentimentos de modelos passados, onde ele era o único capaz de resolver problemas, o único pensador da equipe, um perfil centralizador.

Precisamos pensar em um modelo de educação permanente, que contemple a questão comportamental. O líder precisa se auto conhecer, saber o que realmente quer, ser verdadeiro, ter consistência teórica e informações de mercado para desempenhar duas competências complementares e fundamentais, que são relacionamento e resultado.

Beatriz Prange
CRP 07/7327
www.linkedin.com/in/beatrizprange

O que é ser um líder inspirador?

O exercício da liderança é uma virtude.  Influenciar pessoas para que façam o que você precisa que seja realizado e, ainda por cima, façam com vontade, com qualidade, acreditando no que estão desenvolvendo. Para isso é preciso entender o que há no interior das pessoas para compreender  como acender e manter acesa a chama. Tudo isso, muitas vezes, em meio a ambientes turbulentos. Cenários onde, pelo movimento do vento ou da própria vela, o pavio, que é muito sensível, pode se apagar, mesmo ainda tendo muito para queimar.

O líder inspirador é aquele que influencia com a própria experiência, que demonstra coerência entre discurso e atitude. Um líder inspirador gera inquietação em seus seguidores para a  busca pelo que os move.  Acreditar na causa é fundamental e o líder que inspira consegue mostrar  e valorizar a importância de cada um no todo. Sem uma parte ele não consegue cumprir o seu papel. Parafraseando Paschal: “O todo é mais do que a soma das partes”. Então, o entre, ou seja, a relação dessas partes é o que constrói um todo maior e melhor. E o líder inspirador consegue mostrar a riqueza da relação, do que se constrói no entre e que faz a diferença no final.

Por fim eu diria que a liderança não é feita de fórmulas preestabelecidas. É preciso alcançar a essência de cada um para que se construa um time onde se vê pessoas com olhos brilhando. O líder que inspira não conseguirá colocar brilho nos olhos de ninguém, mas ele pode buscar esse brilho, acessando a essência pessoal. Assim ele estará proporcionando mais felicidade e mais resultado.

Mariela Ballardin Oliveira de Queiroz
Psicóloga | Mestre em psicologia social/grupos| Facilitadora de grupos de Pathwork - Perfil Linkedin

Líder-coach: um ótimo estilo para ampliar o desenvolvimento da equipe!

Atualmente são muitas as variáveis que interferem no cotidiano de um líder: competitividade de mercado, contexto empresarial, conflito de gerações, gerenciamento do volume e complexidade das demandas e um dia-a-dia acelerado para garantir as entregas contratadas.

O líder contemporâneo sofre pressão para atender as expectativas das equipes, dos pares e dos superiores e seguidamente se pergunta sobre o que deve ser priorizado: pessoas ou resultados?

A preocupação com o atingimento das metas e o cumprimento dos prazos tem ocupado a carga horária dos líderes influenciando-os no estilo de gerir pessoas. Alguns atuam preferencialmente como um líder autoritário para garantir o ritmo das entregas e outros buscam a participação das pessoas para definir as ações e prioridades. Dessa forma, estilos de liderar são experimentados tendo como foco a busca pelos resultados.

A prioridade que preenche a agenda dos líderes ocupa muito tempo na gestão da tarefa e dos processos. E falta disponibilidade e disposição para assegurar a sistemática do feedback e desenvolvimento das pessoas.

Quanto mais qualificarmos as equipes, maior será a capacidade de inovação e melhoria de processos, e consequentemente de atingir resultados. É com esse propósito que sugerimos ao líder reservar espaço na sua agenda para realizar uma boa conversa coaching, que possui como objetivos: delegar com responsabilidade, qualificar o processo decisório, desenvolver para ampliar aprendizado e motivar para reter pessoas.

O profissional que realiza uma conversa coaching atua como líder-coach quando demonstra interesse genuíno pelos seus liderados, desenvolve constantemente a sua habilidade de escutar sem julgar e faz perguntas com o intuito de estimular a reflexão e o aprendizado.

Durante a minha experiência de 16 anos como líder, busquei por meio de livros, artigos, revistas e cursos, orientações e técnicas para construir um modelo de liderança que pudesse desenvolver as pessoas de modo a ampliar os resultados e a qualificação da equipe. Fui aprendendo com todas as minhas formações e com a vida prática. E recebo até hoje, dos meus liderados, ótimos feedbacks sobre meu estilo de liderar e proporcionar o crescimento da equipe.

E agora, como consultora, professora e coach, tenho buscado possibilidades que possam contribuir para que os líderes tenham mais facilidade na sua construção do estilo líder-coach. Essa busca vem ao encontro de um dos nossos valores como 3Up Talentos, que é a qualificação constante como forma de oferecermos aos nossos clientes o que tem de melhor no mercado no que se refere a conceitos e práticas de gestão de pessoas.

Ficamos bem felizes, quando em 2010, participamos do curso The Coaching Clinic e definimos que esse seria um produto da nossa consultoria como possibilidade de desenvolver líderes a realizarem, por meio de uma metodologia, uma conversa coaching com os seus funcionários, com o propósito de qualificar a equipe, ajudando-os no processo de tomada de decisões, bem como no desenvolvimento de soluções criativas.

Tenho treinado líderes e executivos nessa metodologia e os resultados são muito satisfatórios, tanto no dia-a-dia como líder, como fora do contexto empresarial.

Para tornar-se um líder-coach, é importante seguir alguns princípios:

- Identificar em quais situações é possível desenvolver uma conversa coach;
- Conhecer técnicas que facilitem a aplicabilidade do método no dia-a-dia;
- Desenvolver a habilidade de fazer perguntas neutras com o foco no aprendizado do outro;
- Escutar ativamente o outro, sem julgar e retrucar;
- Evitar dar respostas e oferecer soluções;
- Disponibilizar tempo para desenvolver o método sem pressa e no ritmo do funcionário.

É comum ouvir dos liderados, após o curso The Coaching Clinic, que o líder está diferente, mais participativo e desafiador. E que se sentem com mais oportunidades de aprendizado.

Para esclarecer, The Coaching Clinic é um curso com certificação americana, anunciado pela revista VOCÊ S/A como um dos 50 melhores em qualificação de liderança no Brasil. Vale destacar que a nomenclatura Clinic é utilizada nos Estados Unidos para formato de intensivo. E que a proposta é ser um curso rápido com o objetivo qualificar os profissionais num método aplicado no cotidiano do líder.

Para ser facilitador nesse curso, fizemos uma formação na qual nos credenciou como franqueados da metodologia. E salientamos que a nossa experiência como executivos de empresas e coaches nos fez compreender essa técnica como muito eficaz para a gestão e o desenvolvimento das pessoas.

Esse é um curso que não é considerado uma formação em coaching e não tem esse propósito, pois uma qualificação como coach requer muito mais investimento de tempo, conteúdo e ferramentas, bem como oportunidades de prática. No entanto, é um método que tem contribuído muito para os coaches e terapeutas no seu repertório de técnicas eficazes. Vale a pena conhecer!

Confira a nossa próxima turma aberta de The Coaching Clinic.

Será um prazer recebê-lo, praticar o método e trocar experiências.

Um grande abraço,
Kátia Magni

A primeira liderança – 7 dicas para fazer acontecer

Foto: Reprodução

Assumir a posição de líder pela primeira vez é um desafio e um presente muito especial na carreira de um profissional que almeja crescimento como gestor.

Por ser a primeira vez a ocupar uma liderança, cada pessoa vivencia, de forma diferente, a transição de um papel operacional para a de um líder, e usa os conhecimentos da sua formação escolar e as experiências adquiridas desde a infância como recursos para apoiá-lo no desafio.

Esse repertório pode parecer suficiente. No entanto, pela falta de prática as ações são empíricas, tudo é novo. Com o tempo, ter que aprender com erros e acertos pode custar caro para as equipes, para a organização e, principalmente, para o jovem que assume esse papel com a expectativa de vencer o desafio.

Com o propósito de contribuir com a minha experiência como líder, coach, consultora e professora no tema liderança, recomendo sete passos importantes para que você tenha sucesso no seu desafio de liderar pessoas pela primeira vez:

1 - Conhecer-se profundamente. Ampliar a consciência a respeito do seu jeito de funcionar quando as coisas estão bem e seu modo de reagir frente às situações adversas. Isso é possível por meio de terapia, coaching, mentoring e pedindo feedback às pessoas sobre o impacto que causa nos outros.

2 - Estudar sobre liderança por meio de livros e artigos. Conhecer a teoria e a prática dessa função;

3 - Observar outros líderes, perceber casos de sucesso e insucesso e aprender com as duas realidades. Entender a primeira situação como oportunidade de repetir o jeito de conduzir equipes com pessoas que são referência na arte de liderar, analisando os motivos e ações pelas quais possuem bons resultados na gestão de pessoas, processos e resultados; e a segunda como comportamentos que não podem acontecer na sua gestão.

4 - Participar de cursos sobre liderança e gestão de pessoas, para conhecer técnicas e compartilhar experiências. Investir na sua qualificação como líder, constantemente.

5 - Procurar um profissional que possa atuar como mentor (alguém que já tem experiência como líder e que possui bons resultados) para compartilhar medos e dificuldades e, principalmente, para pedir ajuda.

6 - Buscar um coach que contribua para a construção do seu estilo de liderar pessoas, resolver problemas, tomar decisões e aprender a gerenciar sua carreira.

7 – Pedir ajuda: já dedicamos um post exclusivo sobre isso aqui no Blog, quando conversamos com a Coach Ontológico Marta Magnus. Clique aqui para ler.

A primeira liderança acontecerá sempre que houver uma mudança para um cargo de supervisor, coordenador, gerente, diretor, superintendente e presidente de uma empresa. Acontecerá sempre que recebermos um novo integrante na equipe ou que houver mudanças na organização. Estamos sujeitos a todas as intempéries do mercado e viveremos a primeira liderança inúmeras vezes. E esse é o grande presente da vida corporativa, a oportunidade de se reinventar a cada novo desafio.

Quando identificamos a nossa missão de vida como desenvolver pessoas e negócios, estudamos muito sobre como apoiar os líderes na sua qualificação e construímos o Programa de Formação em Liderança de Alto Desempenho, que possui os seguintes módulos:

• Líder de Si - tem por objetivo fortalecer os participantes na sua atuação como líderes e gestores do desenvolvimento das pessoas, a partir do seu autoconhecimento e autodesenvolvimento.

• Líder de Equipe - tem o intuito de fornecer técnicas e ferramentas para a gestão de conflitos junto à equipe, pares e superiores;

• Líder de Líderes - com o treinamento The Coaching Clinic, que é direcionado para líderes que tem como missão delegar, desafiar, desenvolver e reter pessoas.

• Líder facilitador - tem como propósito qualificar o líder para atuar como facilitador de processos, por meio de ferramentas e conhecimentos que favoreçam a construção de soluções em equipe.

Esse programa apresenta conceitos, ferramentas e oportunidades de vivenciar técnicas que podem ser aplicadas no cotidiano dos líderes.

Invista em você e na sua carreira. Pra nós será um prazer contar com a sua participação e experiência em nossos cursos.

Um grande abraço,

Kátia Magni

As difíceis tarefas de dizer não, escutar e pedir ajuda

Muitas vezes, em casa e principalmente no trabalho, as pessoas se sobrecarregam de tarefas com medo de dizer não a quem as solicitou. Levantamos a seguinte dúvida: por que as pessoas hesitam tanto em dizer não e em impor seus limites?

Conversamos com a Coach Ontológico Marta Magnus para esclarecer algumas dúvidas sobre o assunto. A profissional explica que, na maioria das vezes, o receio “tem a ver com as questões de aprovação e de reconhecimento. As pessoas acreditam que o dizer NÃO pode levar o outro a gostar menos de mim”.

Segundo a ontologia da linguagem, existem seis declarações básicas do ser humano: o sim, o não, o não sei, o perdão, o amor e a gratidão. Cada uma delas está vinculada a algum compromisso social muito importante na vida da pessoa. A declaração do NÃO está intimamente ligada à possibilidade de colocar limites e à dignidade do ser humano. O indivíduo que não tem o NÃO disponível vê sua dignidade afetada, seja no trabalho, na família, no dia-a-dia e nas relações interpessoais.

O saber dizer NÃO também está ligado à autoestima e à autoafirmação. A falta desses elementos afeta diretamente a forma como você se posiciona no seu dia-a-dia e como você lida com situações adversas. Ter confiança em si mesmo ajuda a sustentar o dilema do dizer NÃO, eliminando a necessidade de ser reconhecido e aprovado por suas ações.


Saiba ESCUTAR

Seja no trabalho ou em qualquer outro âmbito, a melhor forma de liderar uma equipe é saber escutá-la. Todos gostamos de expor nossas ideias e opiniões, mas também é necessário ouvir atenta e ativamente. Por isso, juntamos três dicas que podem ajudar você a tornar-se um bom ouvinte. Confira!

Escutar sem interromper: Ao interrompermos o locutor não estamos realmente escutando o que ele está falando, mas sim já rebatendo com as nossas próprias opiniões e julgamentos o que ele está dizendo.

Escutar sem julgar: Ao escutarmos emitindo pré-julgamentos, não estamos escutando o próximo, mas sim a nós mesmos, aos nossos próprios pensamentos. Cada pessoa enxerga a realidade de um ponto de vista diferente e ao julgarmos o próximo estamos apenas checando se o que está sendo dito coincide com o que estamos pensando no momento.

Escutar ao próximo como um legítimo outro: Somos observadores distintos da realidade. Ao escutarmos o outro como um observador distinto da realidade, que pensa, sente e faz, de forma diferente de nós mesmos, escutamos o outro como um legítimo outro. Desta forma, surge o respeito, espaço emocional ideal para um escutar efetivo.

Saiba PEDIR AJUDA

A falta de confiança no trabalho do outro é um dos principais fatores que estimulam as pessoas a não pedirem ajuda. Emitimos um pré-julgamento de que a tarefa a ser delegada não será entregue da maneira como queremos e o resultado não será satisfatório.

A Coach Marta Magnus explica que somos todos observadores diferentes da realidade, por isso uma mensagem que para você pode estar clara, para o outro pode ser interpretada de maneira completamente diferente. Uma tarefa que pode ser simples para você, pode ser incompreensível para o outro. Dessa forma, o melhor é fazer com que a sua mensagem seja clara, transparente para que o seu pedido de ajuda seja compreendido da melhor maneira e para que a sua condição de satisfação seja atendida.

“A falta de confiança muitas vezes é o resultado de uma comunicação não clara em que você coloca as suas condições de satisfação e espera que “o outro” adivinhe e realize a tarefa como você espera que ela seja feita”, reflete a Coach.

Outro fator importante envolvido na questão de não pedir ajuda, é o julgamento. O que os outros vão pensar de mim se eu pedir ajuda para desenvolver esta tarefa? O medo do fracasso, de não dar conta e de ser julgado por isso, faz com que a pessoa se coloque na posição de que tem que resolver tudo.

Um bom exemplo disso é o antigo modelo de liderança que muitas vezes ainda vemos por aí. A visão da empresa é centralizada em uma única pessoa, fazendo com que todo o processo dependa apenas do líder, das suas ações e do seu bom desempenho. Este tipo de comportamento acaba estimulando o pensamento de que ele será visto como não-competente, caso peça ajuda.

Diferentemente dos líderes atuais, em modelos de liderança mais sistêmicos, mais orgânicos, mais colaborativos, que trabalham como facilitadores de processos. Não apenas pedem ajuda aos colaboradores, como os inclui na construção coletiva de como a empresa deve funcionar. Um modelo e tanto a ser seguido!

Os 10 perfis de liderança mais comuns

O coachee da 3Up Talentos, Luciano Andre Bosa, trabalha no setor de Marketing & Vendas da TNT Brasil e indicou uma matéria publicada no Portal Administradores sobre estilos de liderança. Achamos o texto muito bom e fizemos uma adaptação para publicá-lo aqui no blog. Leia e reflita sobre qual é o seu perfil de liderança. 

A lista a seguir elenca os dez tipos de liderança mais comuns e quais são seus pontos fortes e fracos no comando de uma equipe. Não é possível apontar qual é o melhor estilo para liderar uma equipe. Dependendo das tarefas realizadas, da necessidade atual da organização e do ritmo de serviço, um estilo de liderança pode se encaixar melhor do que outro. Às vezes, o mesmo líder deve também saber adaptar seu estilo de comando dependendo da situação no trabalho, da maturidade da equipe e da urgência da solução.

• Coercitivo - Comanda amedrontando as pessoas. Estilo mandão, do tipo "faça como eu mando". É movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos. Ponto fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.

• Democrático - Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito comunicativo. Cria consenso por meio da participação do grupo. Esse estilo considera que os membros da equipe têm uma certa maturidade e conhecimento para poder participar. Ponto fraco: às vezes é indeciso.

• Autoritário - Comanda com firmeza, provoca mudanças na equipe, está à frente, mobiliza as pessoas para um ideal. É do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele.     Ponto Fraco: Muito critico com quem não apresenta resultados.

• Marcador de ritmo - Voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia. Ponto fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razão.

• Paternal - Constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos. Ponto fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade de dar feedback negativo.

• Treinador - Costuma desenvolver muito bem as pessoas, líder de muita ação, tipo: "tente de novo", "você pode", capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez. Ponto fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é preciso olhar nos olhos num diálogo verdadeiro e definitivo.

• Centralizador - As decisões são normalmente tomadas pelo líder. Esse estilo pode ser utilizado em momentos de urgência e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal. Ponto Fraco: A falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.

• Liberal - O líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica à disposição para o que for necessário. O nível de maturidade e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. Esse tipo de liderança pode funcionar bem quando os seguidores são pessoas instruídas e maduras. Ponto Fraco: Caso não haja um acompanhamento constante do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final comprometido.

• Inspirador - Serve de exemplo para os empregados. Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas. Ponto Fraco: Esses profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acham que o seu caminho traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte.

• Visionário – Cria projetos em longo prazo, construtivos e atraentes para a organização. Para ele, o futuro é que dá sentido à ação do presente. Liderança capaz de reconhecer talentos com facilidade.   Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe.

Todos os estilos possuem pontos fortes e fracos e saber utilizá-los apropriadamente no trabalho é o grande desafio dos profissionais.

Fotos: Reprodução

Dê um novo rumo à sua vida

Existe um coaching orientado exclusivamente para a vida pessoal, que trabalha aspectos como saúde, relacionamentos, família, finanças, estresse, carreira, entre outros. Mas se esse acompanhamento de vida, chamado de coaching de vida ou life coaching, é ideal para pessoas que buscam aprimoramento tanto pessoal como profissional, qual é a diferença entre essa modalidade e o coaching de carreira?

Conversamos com a psicóloga e diretora do Instituto de Desenvolvimento Global (IDG), Zeila Bedin, para esclarecer essa dúvida. Com mais de 40 anos de experiência, a profissional explica que a diferença está na amplitude. O coaching de vida engloba todas as fases da vida e, por trabalhar com essa revisão mais ampla, é um processo que requer mais tempo. “Precisamos entender de onde a pessoa vem (passado), onde está (presente) e para onde vai (futuro). É um link do presente com o futuro. Já o coaching de carreira é focado no aqui e agora, é uma alavanca para o futuro, um processo de curto prazo”, complementa.

Mas e a terapia? A terapia entra em cena quando o coach identifica que o coachee (cliente) necessita de um tratamento mais profundo para superar traumas e bloqueios, vencer desafios e alcançar metas. Nestes casos o coachee é encaminhado para um terapeuta, visto que o coaching de vida não será suficiente para atingir os objetivos.

E como funciona o processo de coaching de vida? Zeila explica que primeiro é preciso fazer uma avaliação do coachee, seja por entrevista, mapas referências, etc. Depois, o cliente recebe a devolução dessa avaliação e dá-se início à construção do planejamento de vida, que é o plano de ação em si, com definição das metas, das estratégias para alcançar os resultados almejados e superar os desafios, cronograma... A partir disso está nas mãos do coachee colocar o plano em prática!

No dia que conversamos com Zeila, a profissional tinha acabado de receber a ligação de um cliente que, após 10 anos do término do seu coaching de vida, estava atingindo o último objetivo traçado no seu planejamento de vida realizado em 2002 e agendando uma nova fase de planejamento futuro. “Os resultados são tangíveis e mensuráveis e isso é um estímulo para nós. Muitos clientes se reportam a nós durante toda a vida, contando sobre suas conquistas. É gratificante”, destaca a psicóloga.