Algumas premissas precisam estar presentes para uma atuação mais estratégica do consultor interno. Seguem três pontos para reflexão: o perfil do consultor interno, a contrapartida da organização e o alinhamento dos consultores internos.
Por parte do profissional, este precisa apresentar e/ou desenvolver um perfil de maior pró-atividade, com habilidade de negociação e comunicação, escuta ativa, capacidade analítica, saber gerar diagnósticos, atuar como um coach do gestor a fim de facilitar a aprendizagem de problemáticas vividas no trabalho, estar disposto à investir tempo para conhecer e entender o negócio da empresa, suas estratégias e metas, além claro, de gestão de pessoas, mantendo-se atualizado nestas temáticas.
Será necessário investir na relação com seus clientes internos, ou seja, os gestores. Talvez aqui esteja o maior desafio: lidar com pessoas numa relação bastante próxima a fim de auxiliar nas problemáticas vividas no contexto de gestão destes líderes.
Sinto dizer, mas será necessário paciência, controle emocional, viver momentos de estresse, lidar com vaidades, relações de poder, entre outros. Este também não é um perfil único. Cada organização ou momento organizacional terá um contexto diferente e, por isso, exigências diferentes.
Gosto de pensar no consultor como um pesquisador do negócio do qual ele faz parte, dos processos de gestão de pessoas, mas também do cenário dos seus parceiros gestores de área. Quanto mais próximo da realidade dos seus clientes, mais poderá auxiliar nas demandas destes.
Como contra partida da organização, precisa haver clareza do modelo de consultoria interna, bem como do papel dos consultores, preocupar-se em oferecer à eles conhecimento à respeito da organização, cenário interno e externo do negócio e respaldo para exercer suas atividades junto as lideranças de forma mais ativa. Em situação ideal, este profissional deve participar de processos estratégicos da empresa, tais como estabelecimento de metas organizacionais, objetivos estratégicos, redimensionamento de áreas, entre outros aspectos que podem facilitar o aprendizado estratégico do consultor, mas que também o consultor poderá contribuir com informações relevantes para estes mesmos processos. Tão mais estratégico ele será se desenvolvido na lógica do negócio, práticas de coaching ou negociação, por exemplo.
Por fim o terceiro ponto é o alinhamento entre os consultores internos. A equipe precisa ter clareza do papel a desempenhar, fazer trocas e compartilhar experiências dentro deste grupo que trabalha com sigilo e ética, a fim de amadurecer o formato de consultoria que vai ser apresentado.
Estas trocas ajudam os consultores a enriquecer o conhecimento a respeito da organização e, num contexto mais amplo, a respeito de práticas de gestão de pessoas. Pensar que o que funcionou com um gestor pode servir à outro e/ou simplesmente agregar novas idéias. Cada consultor tem seu estilo pessoal de trabalho, mas o modelo de consultoria interna a ser apresentado deve ser único. É importante que os líderes possam fazer uma leitura do que define a consultoria interna na sua organização, ou seja, de que forma a consultoria trabalha e o que oferece a fim de que possam se sentir seguros para serem os parceiros de seus respectivos consultores.
Desta forma penso que desenvolvimento do perfil do consultor, a contrapartida da organização e alinhamento da equipe podem ser responsáveis pelo sucesso do modelo de consultoria interna e este, por fim, oferecer a organização um modelo efetivamente estratégico onde o lugar do consultor interno não seja nem atrás, nem na frente do gestor, mas ao seu lado.
