Estudo revela preocupante tendência de engajamento de funcionários

Sabemos que o engajamento de funcionários é um item fundamental para o sucesso de uma empresa. Quanto mais ações específicas por parte da gestão, maiores as chances de sinergia no local de trabalho como um todo. Porém, em uma análise realizada pela Bain & Company, consultoria global de negócios, em parceria com a Netsurvey, para estudar o nível de engajamento de 200 mil funcionários de 40 empresas em 60 países, foram encontrados resultados preocupantes.

Segundo o estudo realizado, o nível de engajamento cai quando o funcionário tem mais experiência de mercado e mais conhecimento sobre a empresa. Percebeu-se também que os níveis caem nas camadas mais baixas da empresa, o que sugere que o time de executivos geralmente subestima o descontentamento da linha de frente.

Um dos fatores cruciais apresentados pela consultoria para reverter o cenário é de que o tema deve ser liderado pelos gestores da empresa. Uma vez que, gestores mais engajados e com maior senso de poder exercem influência direta no engajamento do seu time.

No entanto, nem toda liderança possui a expertise natural para engajar uma equipe, por isso, é importante que haja treinamentos para desenvolver o desempenho da gestão.  Treiná-los para que eles consigam gerar um diálogo efetivo com o time é de extrema relevância.

Outro ponto apresentado pela consultoria é de que táticas de engajamento devem ser desenhadas para diferentes segmentos de funcionários. Grupos distintos que englobam idade, gênero, função e herança cultural constroem as atitudes dos funcionários, fazendo com que eles respondam de maneira diferente às técnicas motivacionais.

O importante é dialogar e saber ouvir o que os funcionários têm a dizer, fazer com que sintam-se parte da empresa, dando a eles responsabilidades e margem de ação.

Para aprender e desenvolver diferentes técnicas e habilidades em liderança e gestão de pessoas, consulte os cursos ministrados pela 3UP Talentos. Acesse: www.3uptalentos.com.br

Práticas e Princípios que sustentam os modelos de Educação Corporativa

Para ser competitivo é preciso buscar a qualificação constante. E para que esse desenvolvimento seja adequado e direcionado, as organizações estruturam programas de Educação Corporativa. Esse foi o tema do case que consagrou Kátia Magni como vencedora do Top Ser Humano 2012, pela ABRH. Leia abaixo a entrevista exclusiva com a coach.

1) Qual é a diferença entre treinamento, desenvolvimento e educação corporativa?
- Treinamento é um processo de capacitação de curto prazo que tem por objetivo preparar um profissional para o exercício de uma tarefa.
- Desenvolvimento é um processo de qualificação de longo prazo, que tem como propósito preparar um profissional para sua alavancagem na carreira.
- Educação Corporativa é um modelo de atuação adotado pelas áreas de recursos humanos no que refere aos processos de qualificação interna e visa o desenvolvimento das competências do negócio, bem como o atendimento dos objetivos organizacionais.

2) Existe diferença entre educação corporativa e universidade corporativa?
Sim, universidade corporativa pode ser a forma utilizada por uma empresa para aplicar o seu modelo de educação corporativa.

3) Como identificar o treinamento mais adequado para os negócios? Como era feito antes das UCs?
Antes da UC, as áreas de treinamento e desenvolvimento utilizavam apenas o levantamento de necessidades de treinamento para mapear as demandas anuais de treinamento. Atualmente, as empresas que utilizam o modelo de educação corporativa proporcionam programas de qualificação para atender os objetivos organizacionais e suas demais dimensões.

4) Na sua dissertação você destaca que a UC deve desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade. É mais fácil exemplificar a qualificação de funcionários. Mas, como funciona na prática, o desenvolvimento de clientes, fornecedores e comunidade?
Teoricamente, Universidade Corporativa tem como propósito desenvolver toda a cadeia produtiva de uma organização. Com isso, as empresas ao definirem seu modelo de educação corporativa precisam prover diversos recursos de aprendizagem para atender seus diferentes públicos.

5) É possível medir a efetividade dos programas de educação corporativa? Como?
Sim, existem quatro tipos de avaliação que podem ser utilizadas para avaliação dos programas de educação corporativa: avaliação de reação, comportamento, aprendizagem e resultados.

6) Como você avalia os resultados da sua pesquisa de mestrado?
Minha pesquisa tinha como objetivo identificar princípios e práticas de educação corporativa dos hospitais privados no Brasil. Com isso, o resultado final demonstrou como os hospitais sustentam seus processos de qualificação interna. Recebi uma excelente avaliação da minha banca da dissertação e a premiação da ABRH RS 2012, o que, acredito, confere consistência técnica ao estudo e contribuição ao meio empresarial hospitalar e acadêmico.

7) Qual o significado dessa premiação para você?
Senti-me feliz e muito orgulhosa com essa conquista, pois sou uma apaixonada por estudar e aplicar o meu aprendizado a serviço do crescimento das empresas. Essa foi a minha terceira premiação, com um tema que proporcionou valor para as organizações. Além disso, foi uma oportunidade de ser reconhecida pela ABRH RS, instituição na qual respeito muito pela seriedade e qualidade técnica.

Na entrega, tive a possibilidade de comemorar esse prêmio com a minha família, meu marido, clientes e amigos que acompanharam minha dedicação na construção desse trabalho. Guardarei na lembrança todos os aplausos e abraços que recebi de todos. Foi uma noite emocionante!

A importância da educação continuada para tornar-se um bom líder

Reprodução

Já ultrapassamos a discussão sobre a liderança nata ou desenvolvida. Hoje o desafio está focado em outras perspectivas. Experienciamos um processo educativo formal, onde pouco se investe em carreira e autoconhecimento desde cedo, pontos importantes para desempenhar o papel do líder.

Ser líder é trazer resultados para o meio onde está inserido. Portanto, contextualizar, perceber, inovar, dirigir, influenciar, lidar com pessoas são competências necessárias e fundamentais.

Alinhados ao nosso tempo, a relação do líder não deve ser impessoal e unilateral, mas sim em constante fluxo, no qual aspirações, visões e valores são compartilhados para gerar comprometimento e, portanto, resultados para as empresas e profissionais. É preciso gerenciar a velocidade e a complexidade das mudanças rápidas, confrontar-se com as ambiguidades, compreender a necessidade do mercado e garantir um sentido de direção em meio à desordem.

Um aspecto a ser considerado refere-se à dificuldade que os líderes têm demonstrado para integrar pensamento e ação, desempenhar a teoria com a prática e, mais ainda, demonstrar ser com o que realmente é. Ou seja, os líderes têm todos os recursos, sabem qual o caminho a seguir, mas ainda estão presos aos pensamentos e sentimentos de modelos passados, onde ele era o único capaz de resolver problemas, o único pensador da equipe, um perfil centralizador.

Precisamos pensar em um modelo de educação permanente, que contemple a questão comportamental. O líder precisa se auto conhecer, saber o que realmente quer, ser verdadeiro, ter consistência teórica e informações de mercado para desempenhar duas competências complementares e fundamentais, que são relacionamento e resultado.

Beatriz Prange
CRP 07/7327
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Kátia Magni será palestrante no Congresso de RH de Ribeirão Preto

Como tomar decisões estratégicas em RH com base em ferramentas seguras e confiáveis? Isso só é possível com base nos indicadores demográficos, de processo e de resultados. Esse será o tema em pauta no 3º Congresso Moraes Cursos de Recursos Humanos – CMCRH, que acontece nos dias 13, 14 e 15 de junho, em Ribeirão Preto.

Kátia Magni foi convidada a participar como palestrante em dois momentos. No dia 14, das 16h às 18h, na palestra Plenária “Indicadores de Resultados e sua Eficácia como Ferramenta para o RH”.  Nessa ocasião, a profissional e outros quatro especialistas em Gestão de Pessoas, Balanced Score Card em RH, Liderança e Mapeamento de Competências abordarão os principais pontos de eficácia na atividade de RH e sua contribuição para os resultados organizacionais.

Já no dia seguinte, 15 de junho, das 14h às 15h30, Kátia colocará em pauta os indicadores estratégicos de RH. O objetivo é mostrar aos participantes a importância da mensuração dos processos da área de recursos humanos, bem como da valorização pessoal e profissional.

Confira o programa de cada encontro e saiba mais sobre o congresso no Facebook e Site da Moraes Cursos.

Programa Palestra Plenária “Indicadores de Resultados e sua Eficácia como Ferramenta para o RH”
• Convivemos com indicadores desde o nascimento
• Por que indicadores são indispensáveis?
• As diferenças entre eficiência e eficácia
• A lógica dos indicadores
• Tipos de indicadores
• A agregação de valor de Recursos Humanos
• A somatória dos subsistemas de RH para os resultados da Organização.

Programa Palestra “Indicadores Estratégicos de RH”
• Painel de Indicadores de Recursos Humanos;
• Do subjetivo para o objetivo;
• Do operacional para o estratégico;
• Mensurando processos de aprendizagem organizacional.

O RH Contemporâneo, Menos Utopia e Mais Ação com Base nos Indicadores de Resultados.

Aprenda a gerenciar projetos com agilidade

O Scrum é um dos muitos métodos para gerenciamento ágil de projetos diversos – seu uso concentra-se em projetos ligados ao desenvolvimento de software, mas também pode ser utilizados em outras áreas.

Antes de explicarmos com mais detalhes essa metodologia, vale destacar o que o Scrum Master Jorge Audy defende: antes de implantar os mecanismos do Scrum, a empresa precisa analisar seu método de comunicação.

De nada adianta estabelecer métodos para acelerar projetos se profissionais que trabalham frente a frente, por exemplo, perdem mais tempo para se comunicar por e-mail, quando poderiam agilizar com uma conversa. Um processo que poderia ser feito em minutos, muitas vezes leva horas para ser completado. Jorge Audy defende também a proximidade entre os membros da equipe. “Interação constante é a base fundamental”.

Portanto, mais do que implantar um método ágil para gerenciar projetos, é preciso unir as equipes, manter um diálogo e trabalhar em conjunto para entregar as soluções de forma ágil. Agora vamos aos detalhes sobre o Scrum.

O Scrum defende que um projeto deve ser executado em pequenas etapas, com no máximo 30 dias, chamadas de sprint, e que ao término de cada etapa, o produto/serviço desenvolvido possa ser entregue para avaliação do cliente. As entregas são cíclicas, os objetivos bem definidos e as mudanças que acontecem durante o desenvolvimento tornam-se mais controláveis e menos impactantes em termos de custos e prazos finais.

Na Prática

Os atores da metodologia são:

          - o dono do produto/serviço (Product Owner, papel desempenhado geralmente pelo cliente) que elabora e modifica constantemente uma listagem das funcionalidades ou mudanças no produto/serviço que deverão ser entregues e as organiza de acordo com a importância e prioridade (segundo o seu ponto de vista, ou seja, o que interessa).
          - o Scrum Master (mistura de gerente, facilitador e mediador) cujo papel é remover obstáculos da equipe e assegurar que as práticas de Scrum estejam sendo executadas com eficiência.
          - e a equipe responsável por entregar as soluções e realizar uma estimativa de tempo necessário para a conclusão de cada tarefa do backlog.

- Em reunião de planejamento, o dono do produto elabora uma lista, chamada backlog, e prioriza as funcionalidades ou mudanças no produto/serviço. Esse processo é desenvolvido juntamente com o Scrum Master e com a sua equipe.

- A equipe subdivide as funcionalidades ou mudanças em partes menores e realiza uma estimativa de tempo necessário para a conclusão de cada tarefa. Essas informações ficam dispostas no backlog. Feito isso, seleciona-se as atividades com maior prioridade tomando o cuidado para que a carga de trabalho seja possível de ser executada pela equipe no período definido para o sprint, ou seja, etapas de uma ou duas semanas – no máximo de 30 dias.

- Cada sprint engloba as demandas a serem implementadas, testadas, entregues e validadas pelo Product Owner  durante o prazo estabelecido. As tarefas são responsabilidade da equipe, que tem autonomia para decidir como elas devem ser executadas. No momento em que o sprint é definido, as atividades englobadas por ele saem do backlog e passam a ser imutáveis. Portanto, caso o Product Owner queira efetuar alguma modificação, ele deverá adicioná-la ao backlog para que seja tratado de acordo com a sua prioridade. Esse procedimento garante que a equipe trabalhe focada na entrega do sprint, que deverá ser religiosamente entregue no prazo determinado.

- O Scrum Master se reúne diariamente com a equipe, em um mesmo horário, para que se reporte:
          • O que foi feito ontem?
          • O que se pretende fazer hoje?
          • Quais são os impedimentos que estão atrapalhando a execução das tarefas?

- No final do sprint, a equipe demonstra os resultados para o Product Owner e demais interessados, de forma que os itens do backlog sejam validados e considerados prontos para que então se possa iniciar um novo sprint. É importante destacar que todo final de sprint deve agregar valor ao produto/serviço, com funcionalidades que possam ser testadas e aprovadas pelo Product Owner.

O coachee da 3Up Talentos, Fabiano Isoton, é coordenador de produtos e projetos da FuelTech EMS e utiliza o método no desenvolvimento e melhoria dos produtos da empresa. Ele garante que o método é muito eficiente para projetos em que o escopo é passível de mudanças ao longo do desenvolvimento. Nesses casos economiza-se integralmente o tempo de desenvolvimento de cronogramas de atividades que nem sequer chegam a ser desenvolvidas. Além disso, mantêm-se uma comunicação eficiente e atualizada com toda a equipe.

Ele também relata que o relacionamento dos desenvolvedores e do Scrum Master com o dono do projeto melhorou e tornou-se bem menos desgastante, pois, tanto clientes como desenvolvedores possuem autonomia sobre as suas atividades: um definindo quais são as tarefas prioritárias e o outro desenvolvendo as funcionalidades sem mudanças drásticas de escopo.

Outro grande benefício da metodologia é que cada sprint agrega valor ao produto final, dessa forma identifica-se rapidamente se o que está sendo desenvolvido é o que o dono do produto espera que seja. E, caso haja alguma divergência, corrige-se imediatamente no próximo sprint (caso a alteração seja definida pelo Product Owner como prioritária).

Segundo Fabiano, os ganhos com o uso da metodologia são maiores em produtos de tecnologia, onde as mudanças são constantes. Nesses casos, o Scrum contribui para que as decisões referentes às últimas etapas do projeto sejam tomadas no momento programado, visto que só é preciso detalhar as funcionalidades quando elas tiverem prioridade suficientemente alta para entrarem em um sprint.

Agora que você já conhece os conceitos básicos sobre o Scrum, que tal implantar, aprender e aproveitar os resultados?

Nunca pare de aprender

Lendo o Blog do Brian Tracy, uma das maiores autoridades em coaching do mundo, nos deparamos com o termo Lifelong Learnig, que significa aprendizagem contínua, em tradução livre. O consultor, palestrante e autor de Best-sellers afirma que um hábito fundamental de pensar e agir praticado por pessoas de alta performance é a orientação para o crescimento.  Esse método requer que você desenvolva o hábito de aprendizagem contínua. Assim como você exercita o seu corpo regularmente, você deve exercitar a sua mente diariamente para se tornar cada vez melhor na sua área de atuação.

Não basta fazer uma faculdade, um curso de línguas e pronto. Você precisa estar sempre aprendendo, se atualizando. A cada dia surgem novas técnicas, novas práticas, novas ideias. A informação se multiplica e o seu conhecimento precisa acompanhar essa onda.

Segundo Brian Tracy existem três tipos de aprendizagem:

1) Aprendizagem de manutenção: como o próprio nome já diz, significa manter o conhecimento que você já adquiriu. É importante, mas cuidado! Isso pode deixar você para trás em relação à concorrência. Muitas pessoas acham que ler um livro de vez em quando ou se manter atualizado com veículos de comunicação é o suficiente para adquirir mais conhecimento. Mas nem sempre é o caso. Pode ser o mesmo que verificar o mercado de ações a cada dia para encontrar os preços de vendas das ações e títulos. Essa informação não vai acrescentar nada ao seu conhecimento já adquirido.

2) Aprendizagem de crescimento: esse é o tipo de aprendizagem que acrescenta conhecimentos e habilidades que você não tinha antes. Por exemplo, se você decide aprender a falar espanhol, de modo que você possa expandir suas oportunidades de negócios para o mercado latino-americano, cada palavra ou frase que você aprende é uma forma de aprendizagem de crescimento. Essa aprendizagem permite que você faça coisas que você não poderia fazer antes.

3) Aprendizagem de choque: é quando algo contradiz o conhecimento que já adquiriu. Peter Drucker, em seu livro Inovação e Espírito Empreendedor, diz que as principais fontes de inovação em uma empresa resultam do sucesso ou fracasso inesperados, quando acontece algo que é completamente inconsistente com as expectativas, com o que deveria ter acontecido. Infelizmente, a maioria dos profissionais ignora o inesperado em favor da informação com a qual estão mais confortáveis. Mas esse “choque” pode trazer insights que podem permitir que você tire proveito de uma grande mudança de mercado.

O conhecimento é a principal fonte de valor no mundo de hoje e a capacidade de expandir sua mente e dedicar-se à aprendizagem contínua é a chave para enfrentar as barreiras que possam aparecer na sua frente. Do que você precisa para se tornar um profissional mais completo? Quando foi a última vez que você aprendeu alguma coisa? Você fez algum curso recentemente? Está lendo algum livro? Questione-se frequentemente e pratique a aprendizagem contínua!

Você consegue gerenciar o seu tempo e dar conta das tarefas diárias?

Quantos de vocês criam To Do Lists - lista de tarefas a serem realizadas – para se organizarem? E quantos percebem que, ao final do dia, muitas das tarefas dessa lista não foram finalizadas por perda de foco?
É o telefone que toca, os colegas que chamam, o Facebook que insiste em tirar nossa atenção... Haja esforço para manter o foco e evitar as distrações.

Recentemente nos comentaram sobre uma técnica simples e eficaz para aprimorar os hábitos de trabalho e estudo. Uma técnica chamada Pomodoro, sim, tomate em italiano.

Criada no final dos anos 1980 por Francesco Cirillo, o método de gerenciamento de tempo utiliza um cronômetro (originalmente no formato de um tomate) para dividir o trabalho em períodos de 25 minutos chamados de pomodoros. Durante esse tempo, não se pode fazer nada além daquela tarefa planejada. A cada final de pomodoro, há uma pausa de 5 minutos para descansar a mente, espairecer, relaxar! A cada quatro pomodoros, ou seja, 1h40 de trabalho, é preciso fazer uma pausa mais longa, de 15-30 minutos. Estudos comprovam que pausas frequentes podem aumentar a agilidade mental.

Tudo o que você precisa para colocar essa técnica em prática é papel, lápis, cronômetro e seguir cinco passos básicos:

1. Criar sua To Do List, priorizar os itens que devem ser feitos no dia e escolher a tarefa a ser executada
2. Ajustar o pomodoro (cronômetro/alarme – pode ser do celular, do computador, etc) para 25 minutos
3. Trabalhar na tarefa até que o alarme toque; registrar com um "x" a cada pomodor
4. Fazer uma pausa curta (3 a 5 minutos)
5. A cada quatro pomodoros fazer uma pausa mais longa (15-30 minutos)

As leituras mostram que, ao longo do tempo, você vai descobrir quais são as atividades em que você é menos produtivo e desenvolver melhor seus pontos mais fracos. E claro, vai observar como seu tempo é gasto, quantos pomodoros foram necessários para concluir cada tarefa, além de reduzir o tempo das interrupções e, finalmente, dar conta das suas tarefas.

É importante ressaltar novamente que, a cada pomodoro, não se pode fazer nada além da tarefa planejada. Portanto, se você tiver uma ideia, se lembrar de outra coisa que precisa fazer, for chamado pelo colega, tiver vontade de comer um chocolate, tomar um café, etc, escreva um lembrete para ler posteriormente e continue trabalhando.  Caso você termine a tarefa antes do cronômetro tocar, aproveite para fazer tarefas rápidas, como responder um e-mail.

No site http://www.pomodorotechnique.com/ há livro, cursos online e diversos materiais sobre a técnica. Estamos pensando em colocá-la em prática para avaliar os resultados. E vocês, o que acharam? Já tinham ouvido falar? Deixem seus comentários!